如何在人力資源管理中運用勝任力的研究

一、勝任力與基於勝任力的人力資源管理內涵
1、勝任力
勝任力（competency）是70年代初由著名的組織行為研究者David Mc Clelland針對組織在人員的選聘和甄選中采用傳統的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數等手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，或在生活中是否能取得成功，同時對某些特定人群還存在不公平性而提出的。所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。這些個人特質包括如下幾個方面：
①知識，是指對某一職業領域有用信息的組織和利用。
②技能，是指將事情做好的能力。
③社會角色，是指一個人在他人面前表現出的形象。
④自我概念，是指對自己身份九牛二虎之力認識或知覺。
⑤人格特質，是指一個人的身體特征及典型的行為方式。
⑥動機/需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩定的思想。
上述勝任特征常用水中漂浮的一座冰山來描述（見圖）。知識、技能屬於表層的勝任特征，漂浮在水上，很易發現；社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要，屬於深層的勝任特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發現。深層特征是決定人們的行為及表現的關鍵因素。
勝任力的概念提出後，受到企業界和學術界的極大關注，勝任力研究成為全球的焦點。對勝任力的廣泛、深入研究為新經濟時代人力資源管理提供了新思路。人力資源管理向以勝任力為基礎的人力資源管理轉變，員工有勝任力成為企業核心競爭力的關鍵，成為企業競爭優勢的來源。對勝任力的合理利用和有效開發被視為企業的戰略性武器。
2、基於勝任力的人力資源管理內涵
基於勝任力的人力資源管理，就是對員工的勝任力資源進行管理，包括對員工的勝任力資源進行合理利用和有效開發。合理利用，就是對具有公司需要的勝任力的人才的獲取（包括：發現、鑒別、獲取）、配置和科學合理使用。有效開發，是指對員工的現有勝任力的發揮、潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發展。
勝任力資源包括力的資源和心的資源。力的資源是由知識、技能等表層的勝任特征決定的；心的資源是由價值觀、自我定位、人格特質、需求/動機等深層勝任特征決定的。人才的短缺使得人才具有更多的職業選擇權與工作的自主決定權，人才流動的范圍拓寬。在人才主權時代資本所有者與知識所有者之間的博弈關系、企業與知識型員工之間的利益關系發生了深刻變化，知識型員工具有獨立性、自主性、很強的利潤與信息分離、成就欲望與專業興趣、較高的流動意願，這些都要求人力資源管理必須樹立員工是客戶的觀念，向員工持續提供客戶化的人力資源管理產品和服務，在企業與員工之間建立以勞動契約和心靈契約為雙得紐帶的戰略合作伙伴關系，實行自我管理式團隊的組織結構，讓信任、溝通、承諾、學習成為企業管理層與知識型員工之間新的互動關系。
二、勝任力資源的合理利用
價值導向的基於勝任力的人力資源管理，無論在理念還是在方法方面，都有別於通常的人力資源管理。下面從工作分析和人員選拔兩方面來分析對勝任力資源的合理利用。
1、工作分析
人的勝任力資源的獲取、配置和科學合理使用，首先要解決獲取什麼樣的勝任力資源問題，這就需要進行工作分析。
基於勝任力的人力資源管理，在進行工作分析時，研究對象是具有強烈使命感、在工作職位上做得好的人，找出其與優異表現/績效相關聯的特征，根據有優異表現的人的特征和行為的等級及結合的模式，來定義這一工作職位的職責，並確定該工作職位所需的每一勝任特征。其采用的方法為行為事件訪談法。該法是一種開放式的行為回顧式探察技術，是提示勝任特征的主要途徑。在具體操作時，通過對在工作中績效優秀的人和績效普通的人進行訪談，然後對談話資料進行主題分析，分析出該工作的勝任特征，據此就可以為人員選拔、培訓、激勵、職業發展規劃等提供參考標准。
基於勝任力的人力資源管理中，開展工作分析時，關注的是該工作崗位的優異表現/績效及能取重此優異表現/績效的人所具備的勝任特征和行為。價值導向的基於勝任力的人力資源管理在其基礎工作——工作分析中就體現其目標；優異表現/績效。
2、人員選拔
人員選拔包括兩方面，一是指外部具有企業需要的勝任力的人招聘進來並安置在合適的位置上；二是指企業內部員工按其具備的勝任力進行合理的崗位配置。無論是外部招聘的人員選拔，還是內部的人員配置，都需要對候選人進行測試和評價。
基於勝任力的人力資源管理中，在進行人員選擇測評時，依據的是該工作崗位的優異表現/績效，以及能取得此優異表現/績效的人所具備的勝任特征和行為。這樣做的理由是，處於勝任特征結構中表層的知識和技能，相對易於改進和發展，培訓是最經濟有效的方式；處於勝任特征結構中最底層的核心動機和人格特質，則難於評估和改進，所以它是最具有選拔經濟價值的；位於勝任特征結構中部的社會角色和自我概念，決定人的態度和價值觀，對其進行改進和發展，雖然需要一定的時間和具有一定的困難，但還是可以通過培訓、心理治療或曾經有過的成功經歷來改善。基於勝任力的人力資源管理在人員選拔時重視考察人員的人格特質和動機/需要，其基本假設是：只有具有與企業哲學、企業使命一致的人格特質和動機的人，才可能與企業建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業的核心價值觀、共同願景落實到自己的日常的行為過程中，才能造就卓越的組織。
三、勝任力資源的有效開發
勝任力資源的有效開發，側重於對人的勝任力的發揮與發展，讓人力資本獲得增值。下面從激勵和培訓兩方面進行分析。
1、激勵
基於勝任力分析而設計的激勵，更多的考慮勝任力資源中的心的資源。要求企業與中工之間的關系是以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系，讓員工與企業共同成長和發展，形成企業與員工雙贏的局面。
（1）建立合理、公正的績效管理體系
合理、公正的績效管理體系應包括三方面內容：第一，績效目標是在信任的基礎上，通過上司與員工的溝通而形成的承諾；第二，整個績效管理過程中，管理者給予員工更多的授權、指導、支持與援助，推動員工成長、滿足員工的事業發展期望；第三，績效考核體系具有能讓員工體會到的較高的公平、公正性。
（2）建立與知識型員工的需求相配合的價值管理體系
價值管理體系包括兩方面內容：一是價值評價體系，二是價值分配體系。價值評價是指對員工的勝任力潛能和貢獻進行評價。對員工的勝任力潛能評價，是為了向員工提供面向未來的人力資源開發內容與手段，幫助員工開展生涯規劃，使人力資本不斷增值，提高其終身就業能力；對員工貢獻進行評價，是使員工對企業的貢獻得到承認，讓真正優秀、具有企業需要的勝任力的員工脫穎而出。價值分配是指在價值評價的基礎上，通過設計多元的價值分配形式來回報員工對企業的貢獻，滿足員工的需要。多元的價值分配形式包括：各種權力、機會、工資、獎金、福利、附加社會保險、股權、期權等。
（3）建立知識工作系統，形成創新授權機制
在人才主權時代，尊重知識型員工的個性，對員工進行授權賦能、采取自我管理式團隊的組織結構、使組織成為學習型組織、形成創新授權機制的理論依據是領導替代理論。
領導替代是由Keer和Jermier提出。他們認為員工希望從工作環境中得到指導並具有良好的感覺。指導可來自角色任務的結構化；而良好的感覺則來自任何形式的認可。雖然組織中必須具有這些因素，但是不一定要由領導者來提供，其他資源（工作本身、技術、工作環境同樣可以提供指導與認可。在此情況下，人們對於正式領導的需求就會下降，領導替代就會發生。
在以知識型員工為主體的部門或企業中，不少員工具有自我領導能力，可以指導自己，同時工作本身、技術能夠對所要做的事情提供指導，團體成員也能夠彼此支持，員工可從工作本身、技術、工作環境等無生命的資源中得到原以為由領導者才能提供的服務。這時，領導功能與某人的職位或權威已無關。領導與被領導的界限在事實上已模糊化、領導替代已事實上存在，領導與被領導之間的關系應以信任、溝通、承諾、學習為基本互動准則，創新授權制開始形成。
2、培訓
基於勝任力分析設計的培訓，是對員工進行特定職位所需的關鍵勝任特征的培養，培訓的重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特征，培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛在力量能。
（1）培訓成本分析
對於表層的基准性勝任力（Threshold Competency）特征，即勝任特征結構冰山圖中的水上冰山部分（知識、技能），相對易於改進和發展，培訓是最經濟有效的方式。但基准性勝任力特征只是對勝任者基礎素質的要求，它不能把表現優異者與表現平平者區別開來；對於深層的鑒別性勝任力（Differentiating Competency）特征，即勝任特征結構冰山圖中水下冰山部分（社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要），則相對難於改進和發展，且越往水下，難度越大，培訓需要的時間和花費的成本越大。但鑒別性勝任力特征又是區別表現優異者與表現平平者的關鍵因素。這時就要進行權衡分析，當需要的勝任力培訓的項目所花費的成本超過選拔招聘的成本時，則干脆進行招聘。這就是俗語說的：你可以教會一只火雞爬樹，但更簡單的是找來一只松鼠。
（2）培訓對象、內容、方法的分析
國外已有的應用研究發現，在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特征模型是不同的。這就要求企業在確定某一職位的勝任力特征時，必須從上往下進行分解，即由企業使命確定企業核心戰略能力”；由企業核心戰略能力確定企業業務發展需要的能力；由企業業務發展需要的能力確定職位需要的勝任力，將勝傷力概念置於人一職一組織匹配的框架架中。根據各特定職位需要的勝任力，找出它們中比較共同的勝任特征，然後進行歸類，據之確定培訓內容和培訓方法，開發培訓課程。
以管理人員這一對象為例，來討論基於勝任力分析的培訓設計。目前，國外研究認為，能預測大部分行業工作成功的最常用的勝任特征分為六大類：成就特征、服務特征、影響特征、管理特征、認識特征和個人特征。對於管理人員而言，上述六大類勝任特征中有兩大類是他們共同需要的：一類是成就特征，表現為個體內部優異特質。這種特征表現出想把事情做得更好、會提前思考和計劃、以新的見解看待問題等。另一類是影響特征，表現為個體對工作群體進行組織的特征。這類特征表現出影響他人、形成團隊意識或群體領導。根據這兩大類勝任特征，基於勝任力的管理人員的培訓內容至少應包括：管理溝通、領導創新思維訓練、領導能力開發、自我管理、時間管理、概念性思維訓練、團隊建設、如何做有高附加價值的經理等方面。...

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kintalo1980

感謝分享..這些經驗與知識令人受用無窮.

感謝分享讓我受益無窮.多一點管理ㄉ知識

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感謝分享  對我的專題製作有幫助  謝謝~

revee

希望台灣的老闆們可以多看這種文章

cefiro

台灣比較欠缺培訓這一個環節,大家都想撿現成的用,於是挖角成了常態